Doanh nghiệp Thụy Điển và “nỗi ám ảnh” về rủi ro

Trong nhiều nền kinh tế, rủi ro thường được xem như cái giá phải trả cho tăng trưởng. Doanh nghiệp chấp nhận mạo hiểm để đổi lấy tốc độ, thị phần hoặc lợi nhuận vượt trội trong ngắn hạn. Nhưng ở Thụy Điển, rủi ro không được nhìn như một điều tất yếu cần chấp nhận, mà như một biến số cần được giải phẫu, kiểm soát và làm cho không còn bất ngờ. Chính “nỗi ám ảnh” này đã định hình cách các doanh nghiệp Thụy Điển xây dựng sản phẩm, tổ chức vận hành và tồn tại bền bỉ qua nhiều thập kỷ.

Điều đáng chú ý là họ không sợ rủi ro theo nghĩa né tránh. Ngược lại, họ tiếp cận rủi ro một cách có hệ thống, coi việc giảm thiểu rủi ro là một năng lực cốt lõi, chứ không phải chi phí phụ.

Rủi ro được đặt ở trung tâm của tư duy kinh doanh

Nếu quan sát các tập đoàn lớn của Thụy Điển, dễ nhận ra một điểm chung: họ luôn bắt đầu từ câu hỏi “điều gì có thể hỏng?”. Volvo đặt câu hỏi đó với con người và an toàn giao thông. SKF đặt câu hỏi đó với ma sát, mỏi vật liệu và độ bền cơ học. Stena đặt câu hỏi đó với vận tải biển, thời tiết, tai nạn và chuỗi cung ứng năng lượng.

Ở nhiều nơi khác, câu hỏi trung tâm thường là “làm sao để bán nhanh hơn” hoặc “làm sao để tăng trưởng mạnh hơn”. Ở Thụy Điển, câu hỏi đầu tiên lại là “làm sao để không gây ra thảm họa”. Từ câu hỏi này, toàn bộ hệ thống sản phẩm và quản trị được thiết kế ngược lại.

Volvo và triết lý an toàn như nền tảng thương hiệu

Volvo là ví dụ rõ ràng nhất cho cách doanh nghiệp Thụy Điển nhìn rủi ro. Thay vì cạnh tranh bằng tốc độ hay sự phấn khích, Volvo chọn an toàn – một giá trị ít hấp dẫn về mặt cảm xúc nhưng có ý nghĩa sống còn. Quyết định này khiến hãng xe Thụy Điển nhiều lần bị coi là “bảo thủ”, “thiếu cá tính”, thậm chí “nhàm chán”.

Nhưng chính sự bảo thủ đó lại tạo ra lợi thế dài hạn. Volvo đầu tư hàng chục năm vào nghiên cứu va chạm, dữ liệu tai nạn và thiết kế phòng ngừa rủi ro. Họ chấp nhận chi phí cao hơn và chu kỳ phát triển dài hơn để giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong tình huống xấu nhất. An toàn, với Volvo, không phải là tính năng để quảng cáo, mà là tiêu chuẩn không được phép thương lượng.

SKF và nỗi ám ảnh về những thứ “không ai nhìn thấy”

Nếu Volvo xử lý rủi ro liên quan đến con người, thì SKF xử lý rủi ro ở cấp độ vi mô hơn nhiều: các chi tiết quay, ma sát, rung động và mỏi vật liệu. Một vòng bi hỏng có thể làm dừng cả dây chuyền sản xuất, gây thiệt hại hàng triệu USD. Với SKF, rủi ro không đến từ những sự cố ngoạn mục, mà từ những sai lệch nhỏ tích lũy theo thời gian.

Do đó, SKF đầu tư mạnh vào nghiên cứu vật liệu, kiểm soát chất lượng và giám sát tình trạng thiết bị. Họ không chạy theo giá rẻ hay sản lượng lớn nhất, mà tập trung vào việc giảm xác suất hỏng hóc xuống mức thấp nhất có thể. Đây là dạng tư duy rủi ro rất “Thụy Điển”: chấp nhận tăng chi phí ban đầu để tránh những tổn thất khó kiểm soát về sau.

Stena và quản trị rủi ro trong môi trường khắc nghiệt

Vận tải biển là ngành mà rủi ro không chỉ mang tính tài chính, mà còn liên quan đến môi trường, con người và an ninh năng lượng. Với Stena, một sự cố lớn không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận, mà có thể phá hủy uy tín tích lũy qua nhiều thế hệ.

Vì thế, Stena xây dựng văn hóa an toàn và quản trị rủi ro ở mức cực kỳ cao. Quy trình, tiêu chuẩn và đào tạo được lặp lại liên tục, đôi khi đến mức bị coi là chậm chạp. Nhưng trong ngành hàng hải, sự chậm chạp đó chính là lớp bảo vệ cần thiết trước những tình huống không thể sửa sai.

Rủi ro không được giao cho cá nhân

Một đặc điểm quan trọng trong cách doanh nghiệp Thụy Điển xử lý rủi ro là họ không cá nhân hóa rủi ro. Rủi ro không phải là vấn đề của một CEO hay một bộ phận, mà là trách nhiệm của cả hệ thống. Quyết định lớn thường phải đi qua nhiều tầng kiểm tra, đánh giá và phản biện nội bộ.

Điều này khiến doanh nghiệp Thụy Điển ít khi có những quyết định “đánh cược tất tay”. Họ chấp nhận bị chậm hơn đối thủ, nhưng đổi lại là khả năng tránh những cú sụp đổ mang tính hệ thống. Khi xảy ra sự cố, trọng tâm không phải là tìm người chịu trách nhiệm, mà là tìm lỗ hổng trong hệ thống để bịt lại.

Văn hóa xã hội củng cố tư duy rủi ro

Cách doanh nghiệp Thụy Điển nhìn rủi ro không tách rời bối cảnh xã hội. Thụy Điển là quốc gia có mức độ tin cậy xã hội cao, nhưng cũng có tiêu chuẩn rất nghiêm khắc về an toàn, môi trường và trách nhiệm. Sai lầm lớn thường bị xã hội đánh giá nặng nề, không dễ được bỏ qua bằng truyền thông hay xin lỗi hình thức.

Điều này tạo ra một áp lực ngầm buộc doanh nghiệp phải cẩn trọng từ đầu. Thay vì sửa sai bằng khủng hoảng truyền thông, họ cố gắng thiết kế hệ thống sao cho sai lầm khó xảy ra nhất.

Rủi ro và sự đánh đổi với tốc độ

Tất nhiên, “nỗi ám ảnh” về rủi ro cũng có cái giá của nó. Doanh nghiệp Thụy Điển hiếm khi là người đầu tiên tung ra sản phẩm mới. Họ thường quan sát, thử nghiệm kỹ và chỉ triển khai khi cảm thấy rủi ro đã được kiểm soát ở mức chấp nhận được.

Trong những thị trường coi tốc độ là lợi thế tuyệt đối, cách tiếp cận này có thể khiến họ mất cơ hội ngắn hạn. Nhưng trong dài hạn, khi thị trường điều chỉnh và những sai lầm bộc lộ, các doanh nghiệp Thụy Điển thường đứng vững hơn.

Rủi ro như một năng lực cạnh tranh

Điểm quan trọng nhất là: với doanh nghiệp Thụy Điển, quản trị rủi ro không phải là chức năng phòng thủ, mà là năng lực cạnh tranh. Khách hàng chọn Volvo vì tin rằng rủi ro của họ được giảm thiểu. Đối tác chọn SKF vì biết rằng rủi ro dừng máy được kiểm soát. Các chính phủ và tập đoàn năng lượng làm việc với Stena vì tin vào khả năng vận hành an toàn trong điều kiện khó khăn.

Niềm tin đó không đến từ lời hứa, mà từ cách doanh nghiệp đối diện với rủi ro trong từng quyết định nhỏ.

Một bài học vượt ra ngoài Thụy Điển

Trong một thế giới ngày càng bất định, nơi khủng hoảng có thể đến từ nhiều phía – công nghệ, khí hậu, địa chính trị – cách doanh nghiệp Thụy Điển nhìn rủi ro trở nên đặc biệt đáng suy ngẫm. Thay vì coi rủi ro là cái giá phải trả cho tăng trưởng, họ coi việc giảm thiểu rủi ro là nền tảng để tăng trưởng bền vững.

Doanh nghiệp Thụy Điển không chạy nhanh nhất, không kể câu chuyện hấp dẫn nhất, nhưng họ xây dựng được thứ khó sao chép nhất: khả năng tồn tại khi mọi thứ không diễn ra như kế hoạch. Và trong dài hạn, chính khả năng đó mới là lợi thế cạnh tranh thực sự.

Chrissy Trang