image-4ljtmz

Con ngựa Dala đứng cạnh con rồng Trung Hoa

Khi một doanh nghiệp Thụy Điển bước vào Trung Quốc, hành trang của họ không chỉ có vốn, công nghệ và sản phẩm. Đi cùng họ còn là một hệ thống niềm tin về cách con người nên được quản lý. Trong đó, nhân viên được trao quyền, cấp trên không nhất thiết phải biết mọi chi tiết và những quyết định quan trọng thường được hình thành qua thảo luận. Nhưng tại Trung Quốc, doanh nghiệp lại hoạt động trong một môi trường coi trọng thứ bậc, uy tín cá nhân của lãnh đạo và sự kiểm soát tập trung.

Sự gặp gỡ ấy được Nordic Labour Journal ví như việc đặt con ngựa Dala, biểu tượng dân gian Thụy Điển, bên cạnh con rồng Trung Hoa. Cả hai đều đại diện cho những truyền thống lâu đời, nhưng nói bằng hai ngôn ngữ quản trị khác nhau. Câu hỏi không đơn giản là mô hình nào ưu việt hơn. Điều đáng quan tâm hơn là một hệ thống lãnh đạo dựa trên lòng tin có thể hoạt động như thế nào trong một nền văn hóa mà quyền lực thường được xác định rõ ràng từ trên xuống dưới.

Những điểm tương đồng dễ bị bỏ qua

Theo nghiên cứu Chinese Views on Swedish Management do cơ quan đổi mới quốc gia Thụy Điển Vinnova đặt hàng, khoảng cách giữa hai nền văn hóa không hoàn toàn lớn như người ta thường hình dung. Tác giả Pär Isaksson phỏng vấn năm nhà quản lý Trung Quốc và bốn nhà quản lý Thụy Điển, sau đó thảo luận những câu chuyện thu được với một nhóm người từng làm việc trong các doanh nghiệp Thụy Điển tại Trung Quốc hoặc doanh nghiệp Trung Quốc có liên hệ với Thụy Điển.

Nghiên cứu nhận thấy cả hai xã hội đều có truyền thống đề cao năng lực và sự chăm chỉ. Trong tư tưởng Nho giáo, con trai của một người nông dân nếu có tài vẫn có thể bước vào bộ máy triều đình. Thụy Điển cũng xây dựng một xã hội trong đó địa vị nghề nghiệp về nguyên tắc phải đến từ trình độ, thay vì xuất thân. Hai nền văn hóa đồng thời không ưa đối đầu công khai và đều thiên về lợi ích của tập thể hơn là hình tượng nhà lãnh đạo anh hùng.

Đây là điểm khác biệt đáng chú ý nếu so với một số truyền thống quản trị Anh–Mỹ, nơi người sáng lập hoặc tổng giám đốc thường trở thành gương mặt đại diện gần như tuyệt đối của doanh nghiệp. Tại Thụy Điển và Trung Quốc, tập thể có vị trí quan trọng hơn. Tuy nhiên, cùng đề cao tập thể không có nghĩa là quyền lực được phân phối giống nhau. Chính từ đây, hai con đường quản trị bắt đầu tách biệt: một bên dựa vào sự tham gia, bên kia nhấn mạnh trật tự và thẩm quyền.

Lãnh đạo Thụy Điển: quản lý bằng lòng tin

Trong doanh nghiệp Thụy Điển, người lao động thường được tham gia vào quá trình hình thành quyết định. Mục tiêu không chỉ là tạo ra cảm giác dân chủ, mà còn giúp nhân viên hiểu bối cảnh, tự chịu trách nhiệm và làm việc với ít sự giám sát hơn. Người quản lý không cần xuất hiện như chuyên gia giỏi nhất trong mọi lĩnh vực. Vai trò quan trọng của họ là xây dựng một môi trường đủ rõ ràng và an toàn để cấp dưới có thể tự giải quyết công việc.

Một nhà quản lý Thụy Điển tham gia nghiên cứu cho rằng phương pháp thực hiện không quan trọng bằng năng lực sáng tạo và kết quả cuối cùng. Tại doanh nghiệp của ông, quyền tiếp xúc với báo chí thậm chí được phân cấp cho các trưởng dự án. Họ có thể trực tiếp trả lời câu hỏi của truyền thông mà không cần mọi phát ngôn đều phải đi qua lãnh đạo cao nhất. Cách làm này chỉ có thể tồn tại khi tổ chức tin tưởng vào năng lực phán đoán của nhân viên.

Lòng tin trong trường hợp đó không phải sự dễ dãi. Nó là một cơ chế quản trị giúp giảm bớt tầng kiểm soát, rút ngắn quá trình ra quyết định và giải phóng năng lực của những người gần vấn đề nhất. Đổi lại, nhân viên phải hiểu mục tiêu chung và chịu trách nhiệm về lựa chọn của mình. Khi những điều kiện ấy chưa hình thành, việc trao quyền có thể dẫn đến mơ hồ. Bởi vậy, quản trị Thụy Điển không đồng nghĩa với việc không có lãnh đạo, mà là lãnh đạo bằng khuôn khổ.

Lãnh đạo Trung Quốc: quyền lực đi cùng hiểu biết

Trong truyền thống quản trị Trung Quốc được mô tả trong nghiên cứu, quyền lực có xu hướng tập trung rõ rệt hơn. Một số doanh nghiệp áp dụng nguyên tắc được gọi là “chỉ có một cây bút”: các quyết định tài chính quan trọng cuối cùng đều phải do một người ký. Nhà lãnh đạo cũng được kỳ vọng phải hiểu hoạt động kinh doanh sâu hơn nhân viên. Nếu điều hành một doanh nghiệp kỹ thuật, họ không chỉ cần giỏi quản lý mà còn phải được nhìn nhận như một trong những kỹ sư xuất sắc nhất.

Quan niệm này khiến thẩm quyền lãnh đạo gắn chặt với hình ảnh về năng lực, sự chắc chắn và khả năng kiểm soát. Một ví dụ trong bài viết là Diễn đàn Bác Ngao năm 2009. Khi được hỏi về những sai lầm trong quá khứ, lãnh đạo một tập đoàn điện tử lớn của Trung Quốc đã nhiều lần từ chối trả lời. Trong cùng hoàn cảnh, các nhà quản lý đến từ Ericsson và Volvo lại sẵn sàng nói về sai lầm nghiêm trọng cũng như những bài học họ rút ra.

Sự khác biệt không nhất thiết cho thấy bên nào trung thực hơn. Nó phản ánh hai cách hiểu về vai trò lãnh đạo. Trong văn hóa Thụy Điển, thừa nhận sai lầm có thể củng cố lòng tin, bởi người quản lý được xem là người hướng dẫn và điều phối. Trong môi trường đề cao thứ bậc, lời thú nhận tương tự có nguy cơ làm suy giảm uy tín của người đứng đầu. Khi quyền lực phụ thuộc nhiều vào hình ảnh toàn năng, sai lầm không còn chỉ là một trải nghiệm học tập mà có thể trở thành dấu hiệu của sự yếu kém.

Khi cuộc họp dân chủ không tạo ra đối thoại

Khó khăn lớn nhất xuất hiện khi các công ty Thụy Điển mang nguyên vẹn cách tổ chức của mình sang Trung Quốc. Họ mời nhân viên tham dự những cuộc họp quan trọng, chia sẻ thông tin và đề nghị mọi người bày tỏ quan điểm. Về hình thức, người lao động Trung Quốc vẫn có mặt. Nhưng trong nhiều trường hợp được nghiên cứu, họ hiếm khi công khai phản biện hoặc trình bày điều mình thực sự nghĩ, đặc biệt khi lãnh đạo và đồng nghiệp cùng hiện diện.

Sự im lặng ấy rất dễ bị hiểu sai. Nhà quản lý Thụy Điển có thể cho rằng nhân viên không có sáng kiến hoặc hoàn toàn đồng ý. Trên thực tế, nhiều người sẵn sàng trao đổi thẳng thắn khi gặp riêng cấp trên. Vấn đề không nằm ở việc họ không có ý kiến, mà ở hoàn cảnh phát biểu. Trong một nền văn hóa coi trọng quyền uy và việc giữ thể diện, nói khác lãnh đạo trước tập thể có thể bị xem là hành vi chứa đựng nhiều rủi ro hơn giá trị mà nó mang lại.

Bởi vậy, dân chủ trong doanh nghiệp không thể được tạo ra chỉ bằng cách mở rộng danh sách người dự họp. Muốn thu nhận ý kiến thật, nhà quản lý phải thiết kế những kênh giao tiếp phù hợp với tâm lý địa phương: trao đổi riêng, nhóm nhỏ, khảo sát ẩn danh hoặc thu thập phản hồi trước cuộc họp. Nếu không, tổ chức có thể duy trì đầy đủ nghi thức tham vấn nhưng vẫn ra quyết định dựa trên một khoảng im lặng tưởng như đồng thuận.

Không xuất khẩu nguyên vẹn một mô hình lãnh đạo

Bài học quan trọng nhất từ cuộc gặp giữa hai truyền thống là văn hóa quản trị không thể được sao chép như một quy trình kỹ thuật. Trao quyền chỉ phát huy hiệu quả khi nhân viên cảm thấy an toàn lúc sử dụng quyền ấy. Minh bạch về sai lầm chỉ trở thành sức mạnh khi tổ chức không đồng nhất sai lầm với sự mất mặt. Ngược lại, hệ thống kiểm soát tập trung có thể giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh, nhưng cũng dễ làm thông tin bị giữ lại nếu cấp dưới chỉ báo cáo điều người đứng đầu muốn nghe.

Doanh nghiệp Thụy Điển tại Trung Quốc vì thế không cần từ bỏ lòng tin, nhưng phải thay đổi cách xây dựng nó. Sự thích nghi tốt nhất không phải lựa chọn tuyệt đối giữa phân quyền và thứ bậc, mà là tạo ra một mô hình lai: lãnh đạo xác lập trách nhiệm rõ ràng, đồng thời từng bước mở rộng quyền tự chủ; duy trì tôn trọng đối với vị trí quản lý, nhưng tạo những không gian an toàn để nhân viên phản biện. Khi ấy, con ngựa Dala và con rồng Trung Hoa không còn đứng đối diện mà có thể cùng kéo doanh nghiệp tiến về phía trước.

Chrissy Le